Sehr geehrte Damen und Herren,

Sie kennen uns als M&A-Berater. Unser Newsletter JP Director’s Report berichtet über die Trends im Markt für Unternehmenstransaktionen, die aktuellen Projekte und die Preisentwicklung für Unternehmen.

Wir besitzen jedoch noch ein anderes Gesicht. Wir sind auch als Interimsmanager im Einsatz. Allerdings auf leisen Sohlen, denn Öffentlichkeit ist der Feind jeder erfolgreichen Restrukturierung.

In Zeiten, da Insolvenzen, Standortschließungen und ähnliche Krisen immer mehr und schneller um sich greifen und die Wirtschaft herausfordern, freundet sich diese zunehmend mit einem vermeintlich neuem Konzept an: dem Interimsmanagement.

Dieses Konzept existiert jedoch schon seit geraumer Zeit und wurde bis Mitte der neunziger Jahre hauptsächlich im englischsprachigen Raum gepflegt. Erst in den letzten zehn Jahren ist es zu vermehrter Tätigkeit in diesem Arbeitssektor gekommen. So stiegen bei Gesellschafterwechseln die Einsätze von „Interimsmanagern“ von 8 auf 28 Prozent.

Das Profil dieser Führungskräfte auf Zeit lässt sich knapp zusammenfassen: Meist männlich, zwischen 40 und 70 Jahre alt, unabhängig und mit vielen Jahren Berufserfahrung. Tatsächlich verlangt die Arbeit als vogelfreier Entscheider ein Höchstmaß an Kommunikationsfähigkeit und physischer, sowie psychischer Belastbarkeit. Befragungen zufolge sind diese Manager auf Zeit deutlich unabhängiger und risikofreudiger als fest in eine Firma integrierte Führungskräfte.

Ziel eines Interims-Einsatzes ist schließlich, vorhandene Probleme zu lösen und unliebsame Punkte - etwa notwendige Freisetzungsmaßnahmen - konsequent durchzusetzen. Sie besitzen eine neutrale Position, die ihnen einen großen Freiraum ermöglicht. Gleichwohl sind ihre Aufgaben abgesteckt und ihr Einsatz zeitlich begrenzt. Da sie sich dessen wohl bewusst sind, fallen ihnen z. B. auch unpopuläre Personalentscheidungen leichter als firmeneigenen Managern.

Eine Sonderform des Interimsmanager ist der Shadow Manager. Über unsere Arbeit als Schattenmanager berichtet Ihnen die heutige Ausgabe des JP Director’s Report.

Ich wünsche Ihnen einen kraftvollen Start in das 4. Quartal. Es grüßt Sie herzlichst Ihr

Heinz Jäger
- CEO -



Sie kommen, sehen, siegen… und gehen leise weiter

Im Gespräch: Heinz Jäger - der Schattenmanager

Heinz JägerMit kleinen Schritten tappt Heinz Jäger durch den Frankfurter Flughafen. Wir hatten ihn etwas später erwartet, aber er kommt meist ein paar Minuten zu früh. Das ist sein Naturell. Nur einszweiundsiebzig groß, blaue Augen, dunkelblauer Anzug mit Weste und auf dem Weg zum nächsten Meeting im Airport Club. Die Financial Times Deutschland charakterisierte ihn als „gemütlichen Hessen“. In der Tat: Der Mann hat Witz und Humor und kann über sich selbst lachen. Er spricht dieses Bankerdeutsch gemischt mit Frankfurter Dialekt. Und dass bei ihm das Bauchgefühl eine wichtige Rolle spielt, kann man förmlich fassen. Jäger ruht in sich selbst.

Aber Heinz Jäger hat auch eine hohe Durchsetzungskraft. Wenn es Probleme zu lösen gibt, dann wird der gemütliche Mann auch schnell zum Panzer und Kämpfer, der die Dinge so zurecht schiebt, wie sie sein sollen. Jäger ist nicht unbedingt ein Freund von Kompromissen, auch wenn er sie hier und da im Interesse der Sache eingehen muss. Er liebt viel mehr den geraden Weg. „Straight forward“ ist eine seiner Lieblingsfloskeln.

Jäger ist Chef der JP Mergers & Finance AG, einem Corporate Finance Haus und deren Schwesterunternehmen JP Management Consultancy. JP Management Consultancy ist eine traditionelle Beratungsboutique, spezialisiert auf die Umstrukturierung von angeschlagenen Firmen. Hier haben Heinz Jäger und sein kleines Team eine Menge Erfahrung. Zum Beispiel in der Restrukturierung von Supermarktketten, Möbelhäusern, Food Herstellern, Elektronikproduzenten, Medienfirmen, Telekommunikation, Logistik und in vielen weiteren Branchen. Die Liste der Kunden ist lang: Von der Brauerei im polnischen Norden bis hin zu Beteiligungsgesellschaften zweier führender Telekommunikationskonzerne.

Guten Abend, Herr Jäger, manche Menschen nennen Sie den Schattenmanager. Was ist damit gemeint?

Ganz einfach. Der Ausdruck stammt nicht von mir. Er kommt aus dem amerikanischen Begriff Shadow Manager und beschreibt Interimsmanager bzw. Berater, die als Schatten hinter dem nach außen agierenden Manager des Unternehmens stehen. D. h.: Die angestellten Firmenmanager verhandeln mit Lieferanten, Kunden oder Banken und werden dabei sozusagen auf Schritt und Tritt von einem professionellen Schattenmanager begleitet und unterstützt. Diese Form der Beratung wählt man bei Unternehmen in Umstrukturierungsphasen. Das vorhandene Management soll in diesen Fällen das Unternehmen auch in Zukunft weiterführen, braucht aber Unterstützung von erfahrenen Restrukturierungsfachleuten, die einerseits alle wichtigen Entscheidungen begleiten und vorbereiten, andererseits aber im Hintergrund bleiben.

Weshalb holt man dann nicht gleich einen Sanierer?

Wenn man einen Sanierer holt, dann stehen die Vorstände des Unternehmens als Verlierer in der Öffentlichkeit und auch im Unternehmen selbst da. Wenn man aber die Probleme via Shadow Management löst, wird der Ruf des Managements nicht beschädigt. Das ist in dieser Zeit wichtiger denn je zuvor. Denn bei der heutigen Sensationslust vieler Medien kann eine Gesellschaft durch ständige Negativschlagzeilen sogar in die Insolvenz getrieben werden. Also ist es wesentlich vernünftiger, die Probleme in aller Stille zu lösen. Die Erfolgschancen sind deutlich höher. Dazu ist jedoch strengste Diskretion erforderlich. Wir unterstützen das Management im Hintergrund – still und leise. Wir sind nicht die großen Zampanos. Wir verstehen Betriebswirtschaft und Management als Handwerk. Und wir verhalten uns danach.

Wer sind Ihre Auftraggeber? Können Sie Namen nennen?

Meist die Vorstände und Geschäftsführungen, weniger die Aufsichtsräte. Geschickte Unternehmensführer holen uns rechtzeitig. Im eigenen Interesse und im Interesse ihres Unternehmens. Wir strukturieren die Firmen um, machen sie wieder flott für die Zukunft. Dabei gewinnen alle: Die Mitarbeiter, die Aktionäre und das Management. Im Übrigen reden wir nicht über unsere Auftraggeber. Wo kämen wir denn hin, wenn wir die Krisen unserer Mandanten quasi auf dem Tablett präsentieren würden. Ich sehe diesen Drang mancher unserer Wettbewerber mit Erfolgsstories zu Lasten ihrer Klienten über den Markt zu gehen mit großer Sorge. Nur vielleicht soviel: Seit 3 Jahren liquidieren wir still ein internationales Joint Venture zweier großer multinationaler Konzerne. Still im wahrsten Sinne des Wortes. Kein Pressebericht in den Zeitungen, keine öffentlichen Diskussionen. So muss es sein.

Was sind Ihre Erfolgsgeheimnisse?

Das sind primär unsere Erfahrungen und die Kundennähe. Jeder Berater von uns ist ein gestandener Mann, der aufgrund seines erfolgreichen Berufslebens auf Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene die Probleme des Managements und der Unternehmen kennt und damit klar besser versteht als die jungen Berater vieler unserer Wettbewerber. Dazu kommt der persönliche Kontakt zu den Entscheidern bei unseren Kunden. Das geht bis in den familiären Bereich hinein und schafft eine gesunde Vertrauensbasis.

Was waren Ihre größten Erfolge und Misserfolge?

Einen Misserfolg hatte ich im Frühjahr 2003. Drei Monate vor der plangemäßen Erreichung des Break Even habe ich das Beratungsmandat eines ostdeutschen Immobilienunternehmens niedergelegt, weil die Anteilseigner von dem bereits Monate vorher beschlossenen und mit den Banken abgestimmten Sanierungsplan abrückten. Eine schwere Niederlage. Vor allem auch, weil das Unternehmen das Vertrauen der Banken verlor und nach öffentlichen Turbulenzen in die Insolvenz geriet. Die Sache hat mich emotional sehr schwer getroffen.

Bei Erfolgen lieben wir die stille Freude. Einer meiner größten Erfolge war wohl, eine Handelsgruppe mit mehreren tausend Beschäftigten durch eine schwere finanzielle Krise gesteuert zu haben. Oder: Ein Logistikverbund mit einem nachhaltigen Verlust von mehr als 500% vom Umsatz haben wir in nur 5 Monaten in die Gewinnzone gebracht. Das war immer mit einem außerordentlich hohen persönlichen Einsatz verbunden. Das kann bis an den Rand der persönlichen Leistungsfähigkeit gehen.

Man sagt Ihnen nach, dass Sie noch per Handschlag Geschäfte machen.

Ja, obwohl dies leider immer schwieriger wird. Fast bei allen geschäftlichen Aktivitäten sind mehr und mehr die Juristen mit im Spiel und die wollen natürlich jeden Vorgang in Verträge gegossen sehen. Aber es stimmt schon, für mich gilt „ein Mann, ein Wort“ und ich bin stolz darauf, selbst in der heutigen Zeit noch hier und da Verträge per Handschlag abzuschließen. Verlässlichkeit ist eine Zier.

Herr Jäger, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Autor:
Barbara Balke

 


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