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Mein Vorbild

Sehr geehrte Damen und Herren,

Heinz Jäger ich sitze an meinem weit über 100 Jahre alten Schreibtisch. Das gute Erbstück stammt von meinem Großvater Emil. Auch mein siebenjähriger Enkel Silas ist von dem Schreibtisch begeistert und der Tisch und der zugehörige Stuhl sind ihm bereits heute versprochen.

So werden Dinge über Generationen weiter getragen. Aber es sind nicht nur Sachwerte, die vererbt werden. Viel wichtiger sind Fähigkeiten, Werte und Lebensweisheiten:

Schon im zarten Kindergartenalter von 4 Jahren lernte Opa Emil mich die Uhr zu lesen und zu verstehen. Eine Fähigkeit, die man sein ganzes Leben lang gebrauchen kann.

Mein Großvater war der Inhaber eines kleinen Malerbetriebes in einem südhessischen Dorf. Er war stolz auf sein Handwerk und auf sein Können. Häufig erhielt er Aufträge von Frankfurter Kunden. Da es im Dorf noch kein Auto gab, fuhr er dann mit dem Zug in die Stadt. Das war wohl zeitaufwendig, aber die Ehre für große Kunden z. B. anspruchsvolle Dekorarbeiten ausführen zu dürfen, war ihm wichtig.

Überhaupt war sein Leben von der Arbeit geprägt. Für so etwas wie Hobbys hatte er kaum Zeit. Dass es der Familie und seinen Mitarbeitern gut geht, stand für ihn immer im Vordergrund. Um dafür sorgen zu können, war er sich für keine Arbeit zu schade. Auch im Krieg und in den wirtschaftlich schwierigen Zeiten, schaffte er es immer, dass seine Frau, seine Kinder und die angestellten Malergesellen niemals Not leiden mussten.

Und mein Großvater hatte diese Art, mit dem, was er tat zu verschmelzen. Die Aufgabe und er wurden dann eins. Diese Eigenschaft ist auch meinem Enkel und mir heute zu Eigen und ich bin froh darüber.

Er war kein gebildeter, aber trotzdem ein kluger Mann. Er hatte eine Dorfschule besucht. Begriffe wie Selbstverwirklichung hätten in seinem Denken keinen Platz gefunden. Trotz allem Bemühen voranzukommen, nie hat er danach gestrebt, mehr zu sein als der Mann, der er war. Menschen, die mit hochgezogener Nasenspitze hoch hinaus wollten, waren ihm immer suspekt. Sein Leben widmete er der Familie und seinem Geschäft. Darin lag sein ganzer Ehrgeiz und die Antwort auf mögliche Sinnfragen.

All das ist lange her, und vieles hat sich seitdem verändert. Dennoch muss ich beinahe täglich an ihn denken und an sein Vermächtnis. Darauf zu achten, dass der Weg, den man geht, auch der eigene ist; man selbst zu sein und zu bleiben und das auch in dem auszudrücken, was man tut und wie man es tut. Für mich hat diese schlichte Wahrheit und Einfachheit etwas, worüber es sich nachzudenken lohnt. Und es steckt darin eine Würde, die oftmals unbeachtet blieb. In mir ist ein Gedanke, der für mich unlösbar mit der Gestalt meines hart arbeitenden Großvaters verbunden ist: Ich möchte für meine Enkel ein ebenso gutes Vorbild sein, wie das mein Opa Emil immer für mich sein wird.

Ich wünsche Ihnen eine schöne und erfolgreiche Zeit sowie viele gute Geschäfte.

Herzlichst

Ihr

Heinz Jäger
Heinz Jäger


Starke Nachfrage nach Getränkefirmen:
Was wird gesucht und was gezahlt?


Wenn man der Gerüchteküche Glauben schenkt, dann ist in Deutschlands Getränkebranche der Kaufrausch ausgebrochen. Die Getränkehersteller stehen mächtig unter Druck. Gekämpft wird gegen steigende Kosten und weniger Absatz. Besonders in der Bierbranche herrscht Katerstimmung. Demzufolge gibt es viele Spekulationen, wie beispielsweise „Inbev will SAB-Miller kaufen“ oder „Radeberger ist an BHI interessiert“.

Aber auch im AFG-Bereich ist viel Bewegung. Dies gilt insbesondere für die Saftabfüller. Viele der rund 380 Fruchtsafthersteller verzeichnen rückläufige Umsätze. Die 20 größten Unternehmen (5 %) vereinen 80 % des Umsatzes auf sich. Etwa 360 Betriebe sind klein bzw. regional. Das Absterben dieser Anbieter ist vorprogrammiert.

In der Getränkebranche herrscht also große Unruhe. Manchmal ist dies nicht frei von komischen Zügen. Von einem der „Großen“ gefragt worden zu sein, gehört heute zum guten Ton und zur Imagepflege jedes selbstbewussten Herstellers. So treiben die potentiellen Zielobjekte den Hype noch mehr in Höhe – häufig fern von jeglicher Realität.

Doch wie groß ist die Verkehrsdichte wirklich auf diesem Verschiebebahnhof der Marktanteile, was kostet das Ticket und welche Ziele sind gefragt?

Jahrzehntelang herrschte jedenfalls relative Ruhe im Getränkemarkt. Ich erinnere mich noch gut an die Zeit um 1990. Damals suchten wir für SAB eine leistungsstarke Brauerei in Deutschland. Leider erfolglos – nahezu alle angesprochenen Brauer reagierten tief beleidigt. Schließlich kauften wir für SAB die hoch rentable Brauerei CCC auf Teneriffa, die damals im Privatbesitz einer deutschen Großversenderfamilie war. In Deutschland selbst standen nur einige Sanierungsfälle mit unbedeutenden Marktanteilen zum Kauf.

Heute ist die Situation völlig anders: Noch schneller als Meldungen über Unternehmenstransaktionen schießen die Kaufpreisvorstellungen ins Kraut. Die abenteuerlichsten Kaufpreisformeln werden gehandelt. „Die Rendite und auch die Verschuldung des Unternehmens sind unwichtig, der Umsatz macht’s“. „Selbst der riesige Investitionsstau ist ohne Bedeutung“. „Es werden Marktanteile gekauft, uns soll es recht sein“.

Bekanntlich wachsen die Bäume nicht in den Himmel. Was ist also richtig und was ist falsch an diesen Informationen?

1. Die Getränkeindustrie ist tatsächlich in Bewegung geraten. Deutliche Konzentrationsprozesse sind erkennbar. Die führenden Marktteilnehmer realisieren Milliarden-Umsätze. Darüber hinaus gibt es mehrere mittelgroße Betriebe, die den Anschluss an die Großen nicht verpassen wollen.

2. Verstärkter Wettbewerb führt mittel- und langfristig zu Marktbereinigungen. Die Marktauslese wird zu einer ähnlichen Entwicklung wie in anderen Bereichen unserer Volkswirtschaft führen. Kleine Anbieter, denen es nicht gelingt, über Qualität, Sortiment, (regionale) Marktbedeutung und vor allem über Innovation eine Marktnische zu finden, werden zunehmend zur Aufgabe gezwungen werden. Der Markt wird sich segmentieren.

3. 2015 wird ähnlich sein wie das Jahr 2014. Die führenden Player sondieren noch. Nur vereinzelt wird dazugekauft, sofern die Preisvorstellungen der Verkäufer nicht völlig aus dieser Welt sind.

Ausgewählte M&A-Opportunities

Unternehmenskauf
Food

Projekt FOODSERVICE – Unternehmen im Bereich Großverbraucher-Zustellhandel und Obst- und Gemüse Großhandel mit über 20 Mio. € zur Kooperation und mittelfristigen Übernahme gesucht.

Teaser FOODSERVICE
 
IT

Projekt ITCONSULT – Beteiligungsinteresse im Bereich IT-Beratung, Systemhaus oder Systemintegrator mit einer Umsatzgröße zwischen 10 und 70 Mio. €.

Teaser ITCONSULT
 

Unternehmensverkauf
Getränke

Projekt AQUA – Mineralbrunnen und Hersteller von Softdrinks in Norditalien mit einem jährlichen Umsatzvolumen von rund 40 Mio. € steht zum Verkauf.

Teaser AQUA
 

Projekt FRESH – Akquisitionsmöglichkeit: Hersteller von Fruchtsäften und Mineralbrunnen in Polen mit einem Jahresumsatz von über 20 Mio. €.

Teaser FRESH
 

Projekt TASTY – Mögliche Akquisition eines Fruchtsaftherstellers in Griechenland mit einem Jahresumsatz von knapp 20 Mio. €.

Teaser TASTY
 
Food

Project DASH – Wachstumsstarker indischer Saucenhersteller mit über 25 Mio. € Jahresumsatz sucht strategischen Partner.

Teaser DASH
 

Projekt SUMMIT – Indische Produktions- und Vertriebsgesellschaft für eingelegte Gurken, Marmeladen, Ketchup, Saucen (roter und grüner Chili, Soja), Weinessig, Instantmischungen, Puddingpulver, Gelees, Fruchtsäfte usw. mit rund 35 Mio. € Umsatzvolumen ist offen für strategische Beteiligungen.

Teaser SUMMIT
 

Wie verkaufe ich mein Unternehmen richtig?

In Gesprächen mit Verkaufsinteressenten beobachtet man häufig, dass der realisierbare Kaufpreis falsch eingeschätzt wird und die betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten des Übernehmers ignoriert werden. Beispielsweise wird die kostengünstige, seit vielen Jahren bestehende Zentrale (Verwaltung, Logistik) als ein herausragendes Verkaufsargument angesehen. Das Gegenteil ist richtig: Die akquirierenden Getränkekonzerne wollen derartige „historische“ Zentralen nicht übernehmen, da sie ihre nach eigenen Vorstellungen neu gebauten Kapazitäten auslasten möchten. Die Folge für den Verkäufer ist, dass er für die Zentrale keinen vermeintlichen adäquaten Preis erzielen kann.

Die Verkäufer müssen sich darüber im Klaren sein, dass für die Mehrzahl der Käufer folgende Kaufpreiskriterien entscheidend sind: Das Sortiment, die Markenpositionierung, innovative Produkte (preiserhöhend wirken z. B. Draft Bier, Premium-Wasser, Fair Trade, Bio etc.), die Qualität und Struktur der Kunden (insbesondere der Vertragsgaststätten), der Verkaufspreis je Hektoliter, die Effizienz der zentralen Kapazitäten, die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und die nachhaltige Ertragslage des Betriebes.

Vor allem will der Käufer auch Transparenz. Kein vernünftiger Kaufmann investiert Millionen, wenn er nicht das Unternehmensprofil mit allen Details kennt. Die in der Praxis nicht selten anzutreffende Verkäufervorstellung „Ich nenne den Umsatz und eventuell meinen Gewinn, und dann soll der Käufer mir sein Kaufpreisangebot unterbreiten, ansonsten verhandele ich nicht weiter“ ist weder seriös noch wird sie zu dem gewünschten Erfolg führen. Der Verkäufer ist gut beraten, das notwendige Datenmaterial (sogenanntes Informationsmemorandum) bereits im Vorfeld der Gespräche ordentlich aufzubereiten und in einer frühen Verhandlungsphase – nach Erhalt einer umfassenden schriftlichen Vertraulichkeitserklärung und nach Prüfung des ernsthaften Kaufinteresses – offenzulegen.

Erst nach der Analyse dieser Unterlagen kann der Käufer ein erstes Preisangebot unterbreiten. Die professionellen Kaufinteressenten wenden bei der Ermittlung des von ihnen gebotenen Kaufpreises häufig mehr oder weniger komplizierte Rechnungen an. Der Verkäufer kann sich – sofern sein Unternehmen die branchenübliche Rendite erzielt – an folgenden Faustformeln orientieren:

1. Beim sogenannten Share Deal (d. h. bei Übernahme der Firmenanteile; Faustregel: Enterprise Value = bereinigter Gewinn vor Steuern und vor Zinsen mal sogenannter Multiple. Der Multiple liegt in der Regel zwischen ca. 6 – 11 je nach Attraktivität des Objektes und Marktsituation. Bereinigter Gewinn bedeutet, dass der Verkäufer die Aufwendungen für z. B. die als Firmenwagen deklarierten privaten Pkw, das Gehalt seiner nicht mitarbeitenden Ehefrau usw. gewinnerhöhend eliminieren kann.

2. Beim sogenannten Asset Deal (d. h. Übertragung der Kunden, der Rezepturen, des Anlagevermögens, der Mietverträge, des Personals usw.) lautet die vereinfachte Formel: Kaufpreis = Verkehrswert des Anlagevermögens + Goodwill. Der sogenannte Goodwill oder Firmenwert ist quasi die Ausgleichszahlung vorrangig für die Kundenbeziehungen, Gewinnsituation, Wachstumschancen usw.

Um eine realistische Ausgangsbasis zu besitzen, sollte der Verkäufer auf der Basis derartiger verhältnismäßig einfacher Faustformeln bereits vor der Kontaktaufnahme mit Interessenten die Bandbreiten des möglichen Kaufpreises ausloten und eine zielgerichtete Argumentationskette entwickeln.

Der Unternehmensverkauf ist eine verhältnismäßig komplexe Disziplin, für die es Spezialisten, sogenannte M&A-Berater genannt, gibt. Der M&A-Berater entwickelt gemeinsam mit dem Verkäufer die Verkaufsstrategie. Er erhebt die wichtigen Unternehmensdaten und stellt sie zu einem Firmenprofil zusammen. Die Suche der potentiellen Investoren mit Hilfe eines Fahndungsrasters und die diskrete Kontaktaufnahme zu den möglichen Kaufinteressenten gehören ebenso zu seinen Aufgaben, wie die Überprüfung der Bonität des Käufers und das Aushandeln eines unterschriftsreifen Kaufvertrages.

Da der M&A-Berater dem Inhaber die umfangreichen Vorbereitungs- und Durchführungsarbeiten eines Unternehmensverkaufs abnimmt, behält dieser die notwendige Zeit zur Steuerung des eigentlichen Geschäftes. Nichts wäre schädlicher, als wenn der Betrieb während der Kaufverhandlungen aufgrund der „Ablenkung“ des Inhabers Einbußen verzeichnen müsste.

Die Kosten für einen erfahrenen M&A-Berater sind im Vergleich zum Nutzen moderat. Neben einer pauschalen Zeitaufwandsentschädigung erhält er eine Provision, die nur im Erfolgsfalle zu zahlen ist.

 
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