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Unternehmensnachfolge – rechtzeitig loslassen ist wichtig (Editorial)
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Unternehmensnachfolge – rechtzeitig loslassen ist wichtig

Sehr geehrte Damen und Herren,

Heinz Jäger wer sein eigenes Unternehmen mit viel Schweiß aufgebaut hat, hängt mit Herzblut an seinem „Baby“. Dennoch sollte er sich lösen können. Wer die Nachfolge nicht regelt, setzt seine Firma aufs Spiel.

Diese Erkenntnis versuche ich schon seit über 35 Jahren an meine Mandanten zu vermitteln. Aber man kämpft hier gegen hohe psychologische Widerstände.

Offen gesagt, ich selbst hielt mich nicht an meine gut gemeinten Ratschläge. Als ich vor einiger Zeit auf der Intensivstation im Koma lag und danach für fast vier Jahre nicht mehr arbeitsfähig war, musste ich feststellen: Ich hatte nie konsequent meine eigene Nachfolge geregelt. Der Mitarbeiter, den ich versuchte, zu einem Unternehmer aufzubauen, war der plötzlichen Stabübergabe nicht gewachsen. In der Folge kämpfte meine Firma bis zu meiner Rückkehr an den Schreibtisch mit erheblichen Problemen.

Die Existenz zehntausender Mittelstandsbetriebe ist ungewiss, weil der aktuelle Chef aus Altersgründen abtritt oder unerwartet – durch Tod oder Krankheit – ausfällt. Und obwohl Inhaber eigentlich ein natürliches Interesse an einer gelungenen Übergabe haben müssten, sind sie zumeist die Hauptschuldigen, wenn der interne Stabwechsel an einen Nachfolger misslingt.

Eine geordnete Übergabe braucht Zeit, egal ob ein familieninterner oder externer Nachfolger zur Verfügung steht. Experten gehen für die Übergangszeit von drei bis fünf Jahren aus. Viele Unternehmer fühlen sich jedoch unentbehrlich und halten erst mit 60+ nach einem Nachfolger Ausschau.

Aber es gibt auch Gegenbeispiele: Wir beraten zurzeit einen 53-jährigen Unternehmer aus Österreich bei seiner Nachfolgeregelung. Seine Firma ist im Bereich hochwertiger Convenience Produkte tätig. Sie ist außergewöhnlich erfolgreich, wächst nachhaltig und erzielt seit Jahren eine Umsatzrendite von über 10 %. Die einzige Tochter ist heute 20 Jahre alt und studiert Kunst. Das väterliche Unternehmen hat sie in ihrem Leben nur in wenigen Ausnahmefällen betreten. Die Rolle als Firmeninhaberin ist der Tochter fremd. Selbst wenn es bei der jungen Frau noch zu einem Meinungsumschwung kommen würde, müsste der Vater doch mindestens bis zum 70. Lebensjahr im Amt verbleiben. Das entspricht nicht seiner Lebensplanung.

Unserem Mandanten ist die Zukunftssicherung seines Betriebes wichtig. Er will mit 60 Jahren in den Ruhestand gehen und beginnt bereits heute mit der Suche nach einem Nachfolger. Wir bereiten zurzeit den Verkauf des Betriebes vor.

Herzlichst

Ihr

Heinz Jäger
Heinz Jäger


Ändern Sie Ihre Strategie!
Hermann Gottwald


Hermann Gottwald Zu den wirklich herausfordernden Aufgaben des Unternehmers und Investors gleichermaßen gehört es, den notwendigen Wechsel der Strategie eines Unternehmens rechtzeitig zu erkennen und zu handeln. Viele Unternehmen sind daran gescheitert, dass sie das Zeitfenster für einen wirkungsvollen Strategieschwenk verpasst haben. Um diesen Übergang erfolgreich zu managen, muss der Unternehmer bzw. Investor zwei Teilaufgaben lösen.

1. Zunächst sind die frühen Warnsignale von Kunden und aus dem Bereich Technologie- und Wettbewerbsentwicklung zu erkennen. Derartige Informationen zeigen häufig die Notwendigkeit zum grundlegenden Wandel der Strategie an. Da diese Informationen in einem frühen Stadium unscharf bzw. mehrdeutig sind, werden sie von Unternehmensleitungen oft übersehen. Die zutreffende Interpretation der Signale erfordert Analyse, Urteilsfähigkeit und Intuition.

2. Zudem muss das Unternehmen angemessen und rechtzeitig auf diese Signale aus dem Markt- und Wettbewerbsumfeld reagieren.

Unternehmen, die beide Aufgaben lösen, werden den Wandel der Industrie erfolgreich bestehen und Wettbewerbsvorteile erzielen. Im Folgenden soll auf die beiden Teilaufgaben für einen erfolgreichen Strategiewechsel von Unternehmen eingegangen werden.

1. Erkennen Sie die Notwendigkeit eines Strategiewechsels

Warnsignal 1: Die Wachstumslücke zeichnet sich ab

Eine Wachstumslücke ist der Unterschied zwischen den Wachstumszielen Ihres Unternehmens und den tatsächlich bzw. unter realistischen Annahmen erreichbaren Wachstumsraten. Dann werden Umsatz- und/oder Ergebnisziele mehr oder weniger stark verfehlt. Machen Sie die Probe: Welche Umsätze, Ergebnisse und Freien Cash flows können Sie in drei oder fünf Jahren auf Basis Ihres vorhandenen Geschäfts und der geplanten neuen Produkte und Dienstleistungen erzielen? Vergleichen Sie diese Planwerte mit den strategischen Umsatz- und Ergebniszielen des Unternehmens. Gibt es einen Fehlbetrag zwischen Targets und Projektionen?

Ist Ihr Unternehmen börsennotiert, dann enthält das Kurs-Gewinn-Verhältnis die erwartete Wachstumsrate der Investoren an Gewinn und Umsatz. Je höher dieser Multiplikator ist, desto höher sind die Wachstumserwartungen des Marktes. Können Sie diese Erwartungen erfüllen? Wenn nicht, wird der Multiplikator und damit der Marktwert Ihres Unternehmens zurückgehen, vielleicht sogar einbrechen.

Fragen Sie sich: Wie viel ertragstarkes Neugeschäft brauchen Sie, um die Wachstumserwartungen des Geschäftsplans bzw. der Börse zu erfüllen? Bei welchem Umsatz- und Ertragswachstum erzielen Sie den angestrebten Unternehmenswert? Auf welchem Wege kommen Sie zu dem Zusatzgeschäft? Reicht organisches Wachstum aus? Sollten Sie andere Unternehmen zukaufen?

Warnsignal 2: Die Kunden schätzen die neuen Produkte des Unternehmens weniger

Innovative Produkte und Dienstleistungen überfordern häufig die Fähigkeit der Anwender (auch von Unternehmen), das Nutzenpotential der neuen Angebote auch nur annähernd auszuschöpfen. Man spricht dann von „Overshooting“: Die Innovation „schießt über das Ziel hinaus“ – die Produktleistung ist schlicht „zu gut“. Das Produkt ist dann oftmals zu komplex, hat zu viele Funktionen und ist dann folglich auch zu teuer für den Kunden. Die Kunden werden zu einfacheren Lösungen übergehen. Die Gewinn-Margen sind rückläufig. Niedrigpreisanbieter gewinnen an Marktanteilen.

Warnsignal 3: Wettbewerber führen neuartige Lösungen für Teilsegmente im Low-end-Bereich ein

Diese Anbieter beschränken sich zunächst auf Kunden mit geringeren Produktanforderungen und geringer Preisbereitschaft. Die erzielten Gewinn-Margen sind gering. Die von diesen Wettbewerbern auf Dauer ausgehende Bedrohung wird von etablierten Wettbewerbern oft übersehen. Haben die neuen Anbieter im Low-end-Segment Erfolg, erzielen sie Skalen- und Erfahrungseffekte und werden in die höherwertigen Marktsegmente vorstoßen.

2. Reagieren Sie auf diese (und ähnliche) Signale

Die Signale zu erkennen, die auf zukünftige Risiken, aber auch Chancen des Geschäfts hinweisen, genügt nicht. Vielmehr sollten Unternehmen drei Pfade für ein proaktives Handeln prüfen.

Handlungs-Pfad 1: Gestaltung der Branche – Konsolidierung

Durch Übernahmen, strategische Allianzen und Joint Ventures mit Wettbewerbern können Unternehmen ihre Industrie konsolidieren. Die gestaltende Rolle bei der Branchenkonsolidierung verschafft diesen Unternehmen eine dominierende Position in der Industrie.

Handlungs-Pfad 2: Schaffung einer Plattform für weiteres Wachstum

Durch Bildung neuer Fähigkeiten und Kompetenzen, Investition in neue Produkte und Anlagen sowie die Erschließung neuer Marktsegmente kann ein Unternehmen die Voraussetzungen für starkes zukünftiges Wachstum schaffen. Erfolgsvoraussetzung dieser Strategie ist auch hier rechtzeitiges Handeln. Der Vorsprung von Wettbewerbern ist häufig gar nicht oder nur um den Preis sehr hoher Investitionen aufzuholen. Die Erfahrung zeigt, dass diese sich für Nachzügler oftmals nicht mehr rechnen.

Handlungs-Pfad 3: Akquisitionen

Die dritte Strategie ist ein Mittel, um die vorgenannten beiden Vorgehensweisen zu unterstützen. Durch strategiegerechte Übernahme von komplementären Unternehmen können Plattformen für weiteres Wachstum geschaffen und erkennbare Bedrohungen abgewendet werden. Für die Erfolge notwendig sind die strategische Logik der Übernahmen, die Vermeidung eines überhöhten Akquisitionspreises und die professionelle Integration des Übernahmeobjektes.

Unternehmensleitungen warten häufig mit dem Strategiewechsel bis eindeutige Belege für dessen Notwendigkeit vorliegen. Das ist verständlich. Weitreichende Richtungsänderungen sind mit erheblicher Unsicherheit behaftet. Wer jedoch zu lange wartet, verspielt den Zeitvorteil frühzeitigen Handelns und damit Ertragsaussichten und Unternehmenswert in immer wettbewerbsintensiveren Märkten.

Verfasser: Hermann Gottwald (61), Stationen: Vorstandsvorsitzender Nestle Waters Deutschland, General Manager Pepsico DACH, CEO Coca-Cola Deutschland Verkauf, Geschäftsführer Sales & Logistics Colgate Palmolive, heute Senior Berater JP Mergers & Finance AG.

Ausgewählte M&A-Opportunities

Unternehmenskauf
Japanischer Hersteller von Kobe-Rindfleisch sucht Akquisitionsmöglichkeiten in Europa

Das Unternehmen (Umsatz: 1,3 Mrd. €) sucht ein fleischverarbeitendes Unternehmen in Europa zur Übernahme. Primäres Ziel des japanischen Käufers ist der Export des hochwertigen Kobe-Fleisches nach Europa. Das Zielunternehmen sollte neben der Verarbeitung von Fleisch mit höchster Qualität über eine leistungsstarke Distribution von Fleischspezialitäten verfügen. Projekt KOBE

 

Unternehmensverkauf
Hersteller von gekühlten Wurst- und Fleischwaren sucht Käufer für 100 %

Der westeuropäische Betrieb produziert Rippchen, Lammkeulen, Schultern, Bratwürste, Frikadellen, Schinken und Fertiggerichte. Die Produkte sind preisgekrönt und haben viele goldene Auszeichnungen gewonnen. Kunden sind Großverbraucher, Einzelhandel und Lebensmittel verarbeitende Unternehmen. Insgesamt werden 250 Artikel hergestellt. Der Umsatz liegt bei 40 – 50 Mio. €. Der EBIT bewegt sich bei etwa 10 % vom Umsatz. Projekt RIBS

 
Italienischer Hersteller von Snacks und Schokoladenprodukten steht zum Verkauf

Das Unternehmen zählt zu den führenden Herstellern von Überraschungseiern aus Schokolade, salzigen- und süßen Snacks und verfügt über eine breite Distributionsbasis in allen Absatzkanälen in Italien. Salzige Snacks, im wesentlichen Kartoffelchips, werden zu 100 % in Eigenproduktion hergestellt und unter einer eigenen Marke, aber auch als „Private Label“ vermarktet. Ebenfalls erfolgt eine Lizenzproduktion mit Themen der Kino- und Cartoonwelt. Schokoladeneier und süße Snacks werden ausschließlich in Lizenz vermarktet. Die Produktion erfolgt hier über lokale Produzenten vor Ort. Die Lizenzprodukte haben den Kindermarkt als Zielgruppe. 44 % des Umsatzes entfallen auf salzige Snacks, 56 % auf die Schokoladenprodukte. Es bestehen bedeutende Wachstumspotentiale im Exportgeschäft. Beschäftigt werden ca. 140 Mitarbeiter. Der Umsatz bewegt sich bei 40 Mio. €. Die EBIT-Marge liegt bei 9 %. Angeboten werden bis zu 100 % der Shares. Projekt GADGET

 
Norditalienischer Mineralbrunnen sucht Übernehmer

Das Unternehmen ist Tochter eines weltweit operierenden Food-Konzerns und spezialisiert auf die Produktion und den Vertrieb von hochwertigem Mineralwasser. Produziert wird sowohl in Glasgebinden, als auch in PET in allen gängigen Flaschengrößen. Der Vertrieb erfolgt vorwiegend über den LEH, aber auch über die Gastronomie. Der Umsatz liegt bei gut 20 Mio. €. Der EBIT beträgt ca. 10 % v. U. Es werden 100 % der Gesellschaftsanteile zum Kauf angeboten. Projekt AQUA

 
Wachstumsstarker indischer Milchverarbeiter offen für strategische Partnerschaft

Der erfolgreiche Hersteller von Milchprodukten mit über 500 Mio. € Jahresumsatz sucht zur besseren Nutzung der Wachstumschancen insbesondere im indischen Markt (z.B. im Bereich Milchmixgetränke) einen strategischen Partner. Projekt HEALTH-IN

 
Übernahmemöglichkeit eines Obst- und Gemüsegroßhändlers in Deutschland

Starker Großhändler mit rund 35 Mio. €, positiver Ertragslage (6 % EBIT-Marge) und mehreren Standorten in den neuen Bundesländern ist offen für einen strategischen Investor (bis zu 100 % der Anteile). Projekt FRUIT

 
Westeuropäische Milchgesellschaft sucht Partner

Die milchverarbeitende Gesellschaft mit einem Volumen von rund 1 Mrd. Liter Milch und Hersteller von etwa 50.000 Tonnen Käse, sowie einem Jahresumsatz von ca. 750 Mio. € sucht einen geeigneten Partner. Projekt HEALTH

 
Hersteller von Konserven und Fertiggerichten sucht Investor

Das moderne, ISO-zertifizierte Unternehmen fertigt hochwertige Konserven, Fertiggerichte und Konfitüren in Rumänien mit einem erwarteten Umsatz von rund 7,5 Mio. € (2015; 6 Mio. € in 2014) sucht Ausweitung des Wachstumspfades (insb. im Bereich BIO-Lebensmittel) einen geeigneten Investor. Projekt SAVOR

 
Unternehmenskooperationen
Bekannter Produzent von diätetischen Lebensmitteln sucht Koproduktionspartner

Die Produktpalette des deutschen Unternehmens umfasst vor allem hochwertige diätische Lebensmittel, sowie verschiedene (BIO-) Gemüse- und Fruchtzubereitungen, zumeist als Glasware, teilweise auch als Schalenware. Das Produktportfolio ist breit gefächert. Verarbeitet werden neben (tiefgekühltem) Gemüse / Früchten und Säften / Konzentraten / Fruchtmarks auch Getreide, Fisch, Fleisch und Molkereiprodukte, sowie Teigprodukte. Zukünftig könnte das Portfolio unter anderem um Saucen, Aufstriche, Marmeladen / Konfitüren, Dressings und Getränken (Säfte) erweitert werden. Die Anlagen sind darüber hinaus in der Lage stückige Produkte zu verarbeiten. Der Stückanteil der jeweiligen Produkte kann dabei bis zu 50 % mit einer Kantenlänge von 12 mm betragen. Die Glaseinheiten können dabei Füllmengen von 80 g bis 300 g bzw. 125 bis 750 ml aufweisen und über einen Durchmesser von 58 bis 74 mm bis zu einer Höhe von 247 mm verfügen. Es wird eine attraktive Koproduktion von hoher Qualität und flexibler Fertigungsmöglichkeit unter Mitnutzung der modernen Kapazitäten und Synergieeffekte angeboten. Ziel ist es eine dauerhafte und für beide Seiten vorteilhafte Wertschöpfungspartnerschaft zu etablieren. Projekt MASH

 

 
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